Negócios, Ambiente y Inovação: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Este trabalho é fruto de uma pesquisa realizada pelos alunos Adimar Silva, Alair Martins, Renato Oliveira e Victor Cavalcante Neto, sob a Coordenação do Prof. Fábio Gonçalves.

ROTEIRO GERAL

Item	Tópico	Página
01	Teoria Comportamental	03
02	Teoria do Desenvolvimento Organizacional	04
03	Teoria da contingência	05
04	Teoria Burocrática	06
05	Teoria Neoclássica	09
06	Teoria dos Sistemas	12
07	Teoria das Relações Humanas	17
08	Teoria Clássica	19
09	Teoria Estruturalista	22
10	Referências bibliográficas	24

01 - Teoria Comportamental

Teoria Comportamental: Marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. A teoria comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores( Teorias Classica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas - iniciando a Teoria Comportamental. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.

A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:

Necessidades Fisiológicos

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais (afeto)

Necessidades de Estima (status)

Necessidades de Auto-realização

Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa. Sua ênfase são as pessoas e seus principais enfoques são estilos de administração, teoria das decições e integração dos objetivos organizacionais e individuais. Teria Comportamental é a corrente baseada psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas.

02 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O): são as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.

Conceito de Desenvolvimento

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização.

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. Sua ênfase são as pessoas e seus princiapais enfoques são mudança organizacional planejada e abordagem de sistema aberto.

03 - Teoria da contingência

Teoria da contingência: enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.

É diferentes de todas as teorias da Administração, pois além de considerar as contribuições das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princípios básicos da Administração como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. Dentro de seu estado, as teorias administrativas anteriores são colocadas à prova, sua conclusões são confirmadas (cada uma de acordo com sua época, necessidade, ambiente, interação, compatibilidade, etc.), atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma abordagem mais complexa, permitindo assim uma visão conjunta, abrangente com maior maleabilidade e adaptação para cada organização e para a Administração como um todo. A abordagem contingencial mesmo tendo analisado outras escolas como a Teoria Clássica ou a Teoria de Sistemas, aceitou suas premissas básicas, mas adaptou-as a outros termos, pois, nela nada é absoluto ou universalmente aplicável. Tudo é composto de variáveis sejam situacionais, circunstanciais, ambientais, tecnológicas, econômicas; enfim diferem em diferentes graus de variação. De todas as Teorias Administração, a abordagem contingencial enfoca as organizações de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento das organizações. De um lado o ambiente oferece oportunidades e recursos, de outro impões coações e ameaças à organização. É neste ponto que a tecnologia torna-se também uma variável importante para o ambiente. Dela depende os conceitos de oportunidades fora da organização como dentro da organização já que interfere na coerência dos membros internos da organização para obter e adaptar a coesão com características externas do ambiente. Cada organização requer sua própria estrutura organizacional dependendo das características de seu entorno e de sua tecnologia. Assim, para a teoria da Contingência, os dois grandes desafios para as organizações modernas são o ambiente e a tecnologia. A partir da teoria da Contingência, a variável tecnológica passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Em resumo, a tecnologia provavelmente será um fator para a terceira revolução industrial, aliada ao ambiente e a forma como as organizações e a própria Administração saberão utilizar e adaptar estes dois importantes fatores face à globalização de todos os conceitos organizacionais. É neste âmbito que a teoria da Contingência tem muito ainda a ser estudada e atualizada confirmando que a Administração deve muito a seus conceitos e há muito que adaptar-se a estudos cada vez mais complexos para o êxito dela própria.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Sua ênfase da Teoria da contingência é o ambiente e seus principais enfoques são análise ambiental e e abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência e a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e sitacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

04-Teoria Burocrática

Origens

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;

O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;

A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

Principais características

Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

São escritas.
Procuram cobrir todas as áreas da organização.
É uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

aspecto funcional da burocracia;
divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
estabelecimento das atribuições de cada participante;
cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;
cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;
as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas.

Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;

Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;

Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;

Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;

Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;

Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;

Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;

Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;

Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

A Burocracia é baseada em

Caráter legal das normas
Caráter formal das comunicações
A impessoalidade no relacionamento
A divisão do trabalho
Hierarquização de autoridade
Rotinas e procedimentos.
Competência técnica e mérito
Especialização da administração
Profissionalização
Previsibilidade do funcionamento

Objetivos

Máxima eficiência da organização:

uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas,
a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.

05 - Teoria Neoclássica

A teoria neoclássica das organizações desenvolveu-se como uma reação às suposições estruturais e mecanicistas da teoria clássica da organização. Seu foco está nos aspectos humanos da organização: grupo informal, os padrões individuais de interação e a dinâmica da organização informal.

FUNCIONALISMO: O PONTO DE VISTA NEOCLÁSSICO & SISTEMAS

Os conceitos discutidos anteriormente com respeito a teoria clássica da organização foram modificados e não abandonados pelos neoclássicos. Por exemplo, o conceito de funcionalismo e a especialização do trabalho a que ele está associado foram modificados, para levar em consideração os sentimentos de grupo associados a essas funções. Exploraram-se problemas de conflitos intergrupais e, para superar esses problemas, propuseram-se meios baseados nas idéias de padrões de influência de grupo e nas posições de autoridade de membros individuais do grupo. O próprio conceito de autoridade foi modificado.

A abordagem clássica à autoridade sugere que ela é dada à pessoa que ocupa uma posição particular, criada pela gerência superior, quando a autoridade associada a essa posição é estabelecida. Os neoclássicos, por sua vez, irão sugerir que a autoridade não pode ser arbitrariamente transferida, pela gerência superior, a uma posição particular e produzir resultados eficazes. Embora tal modificação da teoria clássica represente uma visão realista da dinâmica da organização, ela não é endereçada à questão mais fundamental: Deveria o funcionalismo ser substituído por uma construção alternativa que tivesse a capacidade inerente de integrar as atividades, em vez de separá-las, e reduzir com isso a causa fundamental dos conflitos intergrupais? Essa questão é levantada por aqueles que defendem uma abordagem de sistêmicas. A abordagem de sistemas oferece uma alternativa significante à teoria clássica, e não simplesmente uma modificação de interpretação, proposta pelos neoclássicos, que aceitam fundamentalmente como um dado a estrutura clássica.

FAIXA DE CONTROLE: PONTO DE VISTA NEOCLÁSSICO & SISTEMAS

A abordagem clássica ao conceito de faixa de controle apresenta um dilema estrutural. Se a faixa de controle é muito pequena, o resultado será, supostametne, uma melhoria na supervisão, mas resultará em troca uma organização alta, com muitos níveis hierárquicos. Os problemas associados a isso são um número excessivo de posições de supervisão, burocracia, canais enfadonhos de comunicação e assim por diante. O estabelecimento de grandes faixas de controle supera muitos problemas associados a níveis hierárquicos múltiplos. Contudo; em troca, ele minimiza a eficiência da supervisão. Um tal modo de ver supõe que exista alguma relação numérica discreta de supervisores para subordinados. Ao abordar esse dilema, alguns clássicos preocuparam-se em determinar a faixa apropriada de controle em termos de números absolutos ou de taxas universalmente aplicáveis.

Scott apresenta, deste modo, sua avaliação da reação neoclássica à posição clássica:

A faixa de controle de um executivo é uma função de determinantes humanos, e a redução da faixa a uma taxa precisa, universalmente aplicável, é absurda, segundo os neoclássicos. Alguns determinantes da faixa são diferenças individuais em habilidades administrativas, o tipo de gente e funções supervisionadas e o grau de eficiência da comunicação.

Unidas à questão da faixa de controle estão as implicações humanas do tipo de estrutura que emerge. Isto é, é uma estrutura alta, com uma faixa estreita, ou uma estrutura mais plana, com uma faixa ampla, a que melhor conduz a boas relações humanas e a um moral elevado? A resposta é situacional. Uma faixa estreita resulta em supervisão cerrada; uma faixa ampla exige muita delegação com controles mais livres. Por causa de diferenças individuais ou organizacionais, as vezes uma é melhor do que a outra. Existe, contudo, uma tendência em favorecer a forma livre de organização, pelo fato de estruturas altas desenvolverem lideranças autocráticas que, muitas vezes, são apontadas como causadoras de moral baixo.

Embora os neoclássicos censurem os clássicos por causa de usas taxas, os guias neoclássicos para faixas apropriadas de controle não acrescentam quase nenhuma contribuição em termos do problema do projeto de uma estrutura organizacional. Esses guias supoem que a gente conheça a personalidade de indivíduos particulares ao determinar a faixa de controle apropriada. Segundo os neoclássicos, entre os atributos que a gente deveria considerar, destacam-se a habilidade administrativa, a eficiência nas comunicações, o estilo de liderança e a eficácia nas relações humanas. Se isto for verdade como parece razoável, surge então uma questão: o que acontece quando se efetuam transferências e promoções, numa organização que distribui seu pessoal segundo essas linhas? Resultaria, ao que parece, que as faixas deveriam ser continuamente modificadas, segundo o arranjo particular de habilidades que determinados gerentes poderao trazer para seus novos encargos. Tais expansões e contrações frequentes de grupos iriam, naturalmente, afetar desfavoravelmente a coesão do grupo informal e a identidade de grupo que os neoclássicos se propoem a manter.

São numerosos os exemplos de como "boas relações humanas" aplicadas em uma área, em determinado momento, criam problemas em outra área num outro momento. Esta é uma dimensão infeliz da teoria neoclássica. Embora os teóricos neoclássicos tenham pensado muito nas soluções de que problemas individuais, no cenário industrial, a abordagem neoclássica não consegue proporcionar a integração e o balanceamento no sentido sistêmico.

Como no caso do funcionalismo, os neoclássicos aceitaram um conceito clássico a faixa de cotrole, e tentaram modificá-lo à luz de percepões de relações humanas. Com a abordagem de sistemas, questiona-se a relevância de tal modificação. A questão fundamental consiste em saber se a faixa de controle é um conceito viável e necessário ao projeto de um sistema. Se o projeto de sistema não depende de uma estrutura hierárquica e de modelos militares de relações superior-subordinado, então existe a possibilidade de se abandonar o conceito. Em seu lugar, poderiam aparecer questões semelhantes, mas elas diriam respeito ao número de canais de informação de entrada que deveriam causar impacto a um centro de decisão, à natureza da informação, à complexidade dos processos de decisão, e assim por diante.

UNIDADE DE COMANDO: O PONTO DE VISTA NEOCLÁSSICO & SISTEMAS

A posição clássica com respeito à unidade de comando é que nenhum subordinado deveria ter mais de um superior. Ela deriva de modelos militares, em que as ordens são dadas por um superiore seguidas por um subordinado. Desse modo, pode-se estabelecer uma cadeia de comando. O conceito supõe uma estrutura hierárquica em que a autoridade caiba a posições e não a indivíduos.

Conforme a escola neoclássica se desenvolvia, ela observava, com muito acerto, que uma empresa comercial não é uma organização militar e que aliderança na indústria não é uma função da posição, mas uma característica de um homem. Muitos estudos do grupo de relações humanas propuseram-se a estabelecer quais são as características de líderes eficientes e, como seria de se esperar, os atributos e descobertas são muito variados, geralmente virtuosos demais para adequarem-se à fragilidade humana, e à vezes contraditórios. Alguns propõe que um estilo autocrático de liderança é melhor, outros são a favor de um estilo democrático, enquanto que outros ainda sugerem que a resposta é uma autocracia benevolente.

Como a maior parte da teoria neoclássica, os conceitos associados ao conceito da unidade de comando refletem uma preocupaçao com o lado humano da empresa. Em geral, esses conceitos aceitam as suposições clássicas de hierarquia e de relações superior-subordinado e tendem a construir sobre elas.

A abordagem de sistemas oferece um tal desafio. Embora não tenha ainda surgido nenhuma teoria unificada, existe uma promessa de abordagens como a gerência de matriz. Este conceito é uma alternativa diferente ao conceito clássico de unidade de comando. Neste esquema, o conceito de unidade de comando é abandonado e substituído por uma situação em que um indivíduo poderá ter trabalhar com diversos "superiores", em vez de um só.

A estrutura matricial poderia criar conflito na organização? A resposta é, naturalmente, sim. Tanto assim que grande parte do processo de gerenciamento, sob esse conceito, envolve uma resolução de conflitos. O ponto importante é que o processo de resolução de conflitos fica em campo aberto, e não reprimido dentro da organização. Esse processo é orientado para a integração das atividades da empresa, e não para a solução de problemas específicos de conflito, sem referência a seus impactos através da organização.

06 - Teoria dos Sistemas

Surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade “Baseado na experiência” empírica

· Objetivo;

Necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo

· Nessecidade;

De uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores “Cientificas, Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental” e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.

· Quais são os tipos de Sistemas?

São constituido por:

Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware)

Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idéias, software). “Os Sistemas Fisicos e Abstratos precisão um do outro para funcionar”

Suas Naturezas são:

Fechados: não apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

· Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2.

Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.

Administração Cientifica

Era um trabalho que se deu no chão de fábrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupa-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e movimentos. Começar por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.

Foi verificado que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

Objetivos á alcançar.

• O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.

• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris.

• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.

• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Cientifica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho). Este trabalho é composto por 75% de análise e 25% de bom senso.

Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT são:

Seleção Cientifica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

Tempo-padrão – O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

Plano de incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

Gerentes planejam, Operários executam – O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.

Divisão do Trabalho especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida ao maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima. Aqui um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.

Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho.

Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

Melhoria do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.

Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Princípio da exceção – Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

OS SEGUIDORES DAS IDÉIAS DE TAYLOR

Harrington Emerson (1853-1931) – Um dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Idealizou 12 princípios para eficiência:

1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.

2- Estabelecer o predomínio do bom senso.

3- Manter orientação e supervisão competentes.

4- Manter disciplina.

5- Manter honestidade nos acordos.

6- Manter registros precisos imediatos e adequados.

7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.

8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.

9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.

10- Fixar normas padronizadas para as operações.

11- Estabelecer instruções precisas.

12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

Henry Ford – Engenheiro – Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia comercial da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matéria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuição através de agências próprias. Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou três princípios básicos:

- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automóvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matéria prima empregada na fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford a velocidade de fabricação deve ser rápida. O minério sai da mina Sábado e entregue sob forma de carro na Terça feira a tarde.

- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem.

Taylor ao encontrar um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por certa ordem na casa. Foi à primeira tentativa da Teoria da Administração. Foi um progresso. Entretanto, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da máquina, a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como apêndice da maquina industrial, a ausência de qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. É um passo pioneiro e irreversível.

Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração alicerçava-se nessa teoria da motivação. É uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

07 - Teoria das relações Humanas

Origens da Teoria das Relações Humanas:

– Basicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho: métodos rigorosos, científicos e precisos.

Pesquisa de Hoxie (1911) à considerada como um dos principais alertas à autocracia do “Sistema Taylor”

* realizada pelo Senado Americano, dirigida pelo Prof. Hoxie da Univ. de Chicago.

* objetivo: estudar as freqüentes greves e tumultos de operários norte-americanos

* resultado: mostrou os inconvenientes do “Sistema Taylor”

Experiência de Hawthorne

Objetivo: detectar de que modo fatores ambientais influenciavam a produtividade dos trabalhadores

Quatro fases ( realizadas de 1924 a 1932 ):

1ª) Os estudos da iluminação: objetivo à conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento;

2ª) Sala de montagem de relés: objetivo à verificar, sob condições monitoradas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade;

3ª) O programa de entrevistas: objetivo à entrevistar os empregados para saber as suas opiniões com respeito do trabalho, às condições de trabalho e à supervisão.

4ª) Sala de montagem de terminais: objetivo à estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos, analisando a organização informal.

Conclusão geral da Experiência de Hawthorne:

O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários

O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social

A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal

Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção

As pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem Social )

Conclusões apresentadas por Elton Mayo (no livro: The human problems of an industrial civilization, publicado em 1933):

“ Em essência Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, dos que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais poderosos são aqueles decorrentes da participação do trabalhador em grupos sociais. A fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.” (MAXIMIANO, 2002, p.238)

Homem social à as recompensas e sansões sociais é que realmente definem o rendimento do trabalhador .

Com a experiência de Hawthorne, a organização industrial passou a considerar suas duas funções básicas: a função econômica e a função social. A Administração passou a utilizar novas palavras e a dar importância aos seus significados: motivação, liderança, comunicações, organização informal e dinâmica de grupo.

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

· A organização passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de motivação, incentivos e estímulos para produzirem.

· Surgimento de novas terminologias na linguagem da administração, fatores intangíveis e subjetivos:

Motivação : é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais necessidades. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais.

Necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades ( Fisiológicas; Psicológicas e de Auto-realização)

Liderança : conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicação e as questões motivacionais.

O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

08 - Teoria Clássica

Teoria Clássica da Administração representa, hoje, a conquista de uma longa história, no campo do conhecimento das pessoas que despontou no início do século XX, no quadro da 2ª Revolução Industrial.

Com a 2ª Revolução Industrial, principalmente com o surgimento da energia elétrica e o uso dos combustíveis de petróleo, há um novo surto de progresso, acompanhado da expansão do capitalismo financeiro, que viria permitir a criação e o funcionamento de grandes organizações empresariais.

Henri Fayol

No campo específico da administração das empresas, coube a uns engenheiros o conhecimento do fundamento de uma Teoria Geral da Administração, dando origem à chamada Escola Clássica da Administração.

Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional.

Teoria Clássica da Administração

Na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. O objetivo é buscar a maior produtividade, conhecimentos, praticas, do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.

A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, com uma visão estrutural, de objetivos e responsabilidades específicas, para tratar da segurança da informação de uma forma adequada na Administração. A experiência administrativa é demonstrar métodos organizacionais, para o seu sucessor no trabalho, Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.

Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda.
Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas.

A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organização marcam a essência da Teoria Clássica, como concebida por Fayol.

Críticas

A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gestão de empresas - mais especificamente nas indústrias – pode ser claramente observado dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fora uma máquina. Principalmente a partir da contribuição de psicólogos e sociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administração, a começar pela Escola de Relações Humanas. A partir daí, as teorias de Taylor são vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples peça no processo de produção e submetido a uma supervisão policialesca. Por outro lado, não corresponde à verdade o conceito genérico de que o trabalhador não tem outros interessem e motivações senão os representados pela recompensa financeira. Tambem sofreu críticas na manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Da mesma forma se estendem as críticas às teorias de Fayol, às quais se nega a comprovação da validade dos princípios estabelecidos, pela ausência de trabalhos experimentais.

Elaborou os primeiros estudos essenciais:

Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.

Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.

Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Os Princípios Básicos

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

Funções Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Considerações sobre a Teoria Clássica

Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funções Gerenciais X Princípios Científicos

A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a estrutura da organização.

Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.

A inexistência de fundamentação científica das concepções

Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.

09 -Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado.

Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.

Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o papel na sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administração) . Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizações do sistema, perpetuando desperdícios. No sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ação do gestor pode simplesmente destruir o sistema.

Origens da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

• A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.

• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.

• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das organizações• com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.

• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo. Sua enfasê é na estrutura e seus principais enfoques são múltipla abordagem: organização formal e informal, análise infra-organizacional e análise interorganizacional.

10 -Referências Bibliográficas:

Idalberto Chiavenato - Introdução à teoria Geral da Administração
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª Edição, Ed. Campus

Negócios, Ambiente y Inovação

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO - SÍNTESE GERAL